业务模型管理平台 开源

关于开源公司是否可以赚钱，蓬勃发展并真正与专有竞争对手竞争，存在不同的意见。 作为一家开源公司的首席执行官和联合创始人，我经常面临挑战，不仅要代表股东，还要代表我们的员工，合作伙伴和客户来反思我们承担的战略，公司风气和商业风险。

从概念上讲，按照思路来思考开源业务战略可能是一项有价值的练习，尽管我会很高兴地混搭一些其他概念，例如和以帮助解释为什么在 ，我们致力于开源的好处以及随之而来的所有挑战。

《囚徒困境》是两人游戏的著名模型，双方可以选择合作或切换。 收益的安排方式是：如果只玩一次，则在其他玩家继续尝试合作的同时，通过背叛获得最高的收益。 当重复播放时，很明显两个实体将从协作中受益，或者失败地遭受痛苦。 如果每个人都选择不合作，那么最终没人会赢。 我们坚信，目标应该是为所有参与者增加价值。 为此，协作创新网络为软件开发提供了更好的模型。

首先，让我们看一下挑战。 也许在我们许多人生活在一个公开的资本主义社会的背景下，可以预料，一些评论家会认为开源是有缺陷的，因为它不是赢家通吃的商业模式—太多的价值流失给了潜力客户和竞争对手都一样。 争论是这样的：开放源代码公司不能仅通过销售支持订购来繁荣（相对于其专有竞争对手），因此开源资金不足，无法投资于创新和产品差异化。 由于过去或潜在客户在未订阅的情况下使用该代码，因此他们无法收取更多费用，这是因为他们的“搭便车效应”。 因此，他们必须通过以专有方式迁移到云或在其产品中添加专有代码来避开开源模型，以取得成功。

尽管这条线或论点似乎具有一定逻辑性，但我认为它过于简单，最终由于多种原因而错误。 开源公司以低成本的订阅费用提供产品，这似乎与人们的直觉相反，但在当今的技术市场中，开源公司具有最大的长期战略弹性。 这是因为在当今快节奏的技术市场中，专有软件产品的价值正在以近零的速度接近零。

投资重复意味着更少的创新

让我们以学习管理系统（LMS）为例。 从根本上讲，它是一种用于管理学习者和学习事件的技术。 大多数平台还将支持创建，管理和交付电子学习课程。 与其他产品类型一样，通常只有一小部分应用程序可以区分产品A和产品B的功能集。核心组件已商品化，这降低了价格。

问题在于，绝大多数提供专有解决方案的供应商会导致解决方案提供商之间的投资大量重复，这会降低创新速度，并且不会为客户提供额外的价值或创新。 因此， 专有供应商由于无法获得足够的投入和资源来推动创新而处于不利地位。 用囚徒困境的话说，按照自己的方式行事，比选择协作的结果差。

协作创新

相反，开源创新网络可以加快创新周期。 开源使新的创新可以大规模地构建在商品软件之上。 开源的协作软件开发降低了成本，同时为针对公司或情况的更有针对性的创新开发奠定了基础。

乐趣通常在边缘—差异化功能通过与业务或部门的特定要求紧密结合，从而不成比例地增加了价值。 其中一些创新（并非全部）找到了回到核心产品的方式，这加快了创新周期。 每个“参与者”都将从中受益，因为在一个通用平台上进行促进和协作有助于为每个参与者扩大市场机会。 合作伙伴可以专注于（并区别于）客户真正重视的实施服务，支持和创新，同时减轻维持定制投资或自行解决专有解决方案的挑战。

显然，添加新功能的增量成本比整个开发的成本要小得多（如果有玩家自己做的话）。 创建功能扩展的合作伙伴和客户通常会看到协作的长期好处，因为如果这是一个普遍的要求，则独自维护附加功能的持续成本将会更高。 借助开源生态系统，社区成员自己可以通过将有关用户优先级，问题解决方法以及在许多情况下的实际代码纳入核心产品的想法和信息来进行大量研究和开发。

随着围绕软件产品的参与和发展势头，创新速度加快，价值传递给所有参与者。

开源对企业有利

让我们看一下“每个客户的收入”参数。 的确，一家开源公司不会直接从销售其产品中获利，因此与其他许可模式相比，每位客户产生的收入通常较低。 另外，如果有渠道战略，则很多商业价值将与网络的其他部分（系统集成商，实施顾问，培训等）一起存在。 但是，假设开源公司无法产生稳定且可扩展的收入流是不正确的。

对于可以生产优质产品并在服务方面赢得良好声誉的开源公司，客户获取率可能大大高于其专有同行。 由于客户和渠道合作伙伴产生的口碑网络影响深远，优质的开源产品Swift获得了较大的市场份额。 的确，一家开源公司可能不会吸引您去打高尔夫球或美酒和就餐—竞争优势来自灵活，开放的系统以及支持订阅所提供的透明价值。

对于我们在开源公司工作的人来说，我们了解现实世界的市场力量意味着软件的价值最终取决于产品周围的增值服务，而不是产品所代表的任何知识产权。 信息是免费的，创新应贯穿整个价值链的各个环节。 一个缺点可能是开放源代码的概念如此诱人，以至于它也吸引了相当一部分热心的狂热者，他们推崇软件自由的概念以要求开放源代码也意味着您欠他们免费服务。 开源提供软件自由，但这并不意味着免费。

每个人都将从更加协作的模型中受益。 客户获得更透明的价值，选择，合作机会，创新的自由和业务敏捷性。 对于供应商而言，在成功的开放式技术创新网络中可以使用多种可扩展的业务模型。

双赢是制胜法宝

这成为我关于您用来衡量业务成功的财务标准的最后一点。 风险投资界倾向于将成功视为一个整体：获取尽可能多的财务价值。 市场获取，客户锁定和封闭的知识产权被认为是积极的属性，因为利润率可以不断提高。 但是从逻辑上讲，只有少数获胜者可以采用这种方法，而且能持续多长时间？ 相反，开源支持和以专业服务为中心的模型是完全可行和可扩展的。 但是，我们更有可能看到多个参与者一起围绕技术堆栈进行协作和协作，并且每个人都能以合理的利润达到500万美元，1000万美元，2000万美元，5000万美元的水平，而不是一家公司，数十亿美元的大笔赌注风险投资公司喜欢看。

您更喜欢哪种世界观，您认为哪种方式最适合客户？

翻译自:

业务模型管理平台 开源